Что такое неудачный Спринт?

Недавно между тренерами Scrum.org разгорелась дискуссия относительно вопроса, какой Спринт можно считать неудачным. Мы почти сразу пришли к одному мнению.

А, по вашему мнению, что такое неудачный Спринт:

• Если команда не выполняет свой прогноз на Спринт?
• Если команда не достигает Цели Спринта?
• Что-то другое?

Вопрос действительно очень интересный и я предлагаю разобраться в нем.

Скрам для продукта, а не проекта. Итак, начну с самого банального вопроса – что же такое Скрам и какая его цель?

Скрам – это фреймворк для разработки и поддержки функционально сложных ПРОДУКТОВ. Скрам – это фреймворк, в рамках которого возможно решать сложные адаптивные проблемы и в то же время продуктивно и креативно разрабатывать ПРОДУКТЫ наивысшего качества (Скрам Гайд, 2013).

Я привел цитату из Скрам Гайда для того, чтобы напомнить нам о том, что Скрам фокусируется на разработке креативных ПРОДУКТОВ, а не ПРОЕКТОВ.

Ищем гребешок для причесывания Беклога

Скрам Гайде версии 2011 года присутствовал термин Grooming. Это неофициальная встреча Скрама, во время которой Команда Разработки вместе Владельцем Продукта старательно «причесывают» Беклог, готовя его к следующим Спринтам. В последней версии встреча не изменила своего назначения, просто сменила вывеску и теперь называется Product Backlog Refinement (PBR).

Зачем? Откройте английский жаргонный словарь, и вы сразу поймете, почему многие англичане раньше смущенно качали головой.

Тем не менее, давайте считать, что во время Product Backlog Refinement (PBR) Беклог, как и прежде, отправляется в парикмахерскую для того, чтобы команда и Владелец Продукта могли:

• Добавить, убрать или разбить Элементы Беклога Продукта (PBI).
• Уточнить или дать новые оценки.
• Изменить порядок следования элементов Беклога Продукта.
• Обсудить и прояснить требования.

Поддержка Беклога Продукта – это активность по добавлению деталей, оценок и упорядочивания элементов в Беклоге Продукта. Это непрерывный процесс, во время которого Владелец Продукта и Команда Разработки работают над требованиями Беклога Продукта. Во время обработки требования проверяются и пересматриваются. Скрам Команда решает, как и когда должна производиться Поддержка Беклога Продукта. Обычно это занимает не более 10% времени Скрам Команды. Однако Владелец Продукта в любое время может изменить требования на свое усмотрение (Scrum Guide, july 2013).

PBR одна из самых загадочных встреч, и у команд возникает много вопросов. Мы постараемся разобраться в этом, но для этого сначала давайте пробежимся по определению Беклога Продукта.

Беклог Продукта. Последняя версия Скрам Гайда дает нам определение:

Беклог Продукта – это УПОРЯДОЧЕННЫЙ список всего, что может быть нужным в продукте, он является ЕДИНСТВЕННЫМ источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за Беклог Продукта несет Владелец Продукта, включая его содержимое, доступность и упорядочение.

Беклог Продукта никогда не является полным. Начальная версия этого документа содержит только первоначально известные и наиболее понятные требования. Беклог Продукта постоянно обновляется по мере обновления самого продукта и среды, в которой он разрабатывается. Беклог Продукта является ДИНАМИЧЕСКИМ, постоянно изменяющимся для соответствия требованиям продукта, его конкурентоспособности и пригодности. Беклог Продукта существует ровно до тех пор, пока существует и сам продукт. Беклог Продукта содержит все ФИЧИ, ФУНКЦИИ, ТРЕБОВАНИЯ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ и ДЕФЕКТЫ, то есть те данные, которые и определяют изменения, необходимые в следующих релизах продукта. Каждому Элементу Беклога Продукта присваиваться ОПИСАНИЕ, ПОРЯДКОВЫЙ НОМЕР, ОЦЕНКА и ЦЕННОСТЬ.

Я выделил некоторые слова большими буквами. Давайте быстро пробежимся по ним:

• УПОРЯДОЧЕННЫЙ. В течение многих лет Беклог Продукта был приоритезированным списком. Но приоритезация – лишь частный случай упорядоченности. Современная редакция Скрама требует от Владельца Продукта проставлять каждому элементу Беклога (PBI) свой порядковый номер, тем самым избегая синдрома «для нас все фичи важные» и «нам все нужно сделать. Подробнее об этом изменении в Скраме можно почитать в статье «Ordered, not Prioritized».
• Беклог Продукта является ЕДИНСТВЕННЫМ источником требований для продукта. Что это значит? Не должно быть никаких дублирующих Technical Debt, Defects и других Беклогов, в которых мы храним нечто, к чему хотим вернуться после, но на практике вряд ли это когда-либо произойдет. Логичнее было бы назвать такие артефакты «Never will do Backlog». Во-первых, подобные практики нарушают прозрачность и могут ввести в заблуждение Владельца Продукта, который строит план релиза исходя из Беклога Продукта. Он и не догадывается, что команда задумала грандиозный рефакторинг, план которого хранится в другом документе. Во-вторых, никто, даже CEO вашей компании,  не может заставить Команду Разработки работать над требованиями, которых нет в Беклоге Продукта. Для того, чтобы это случилось, CEO должен убедить в этом сначала Владельца Продукта.
• ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за Беклог Продукта несет один человек - Владелец Продукта. Он может делегировать те или иные активности членам команды. Иногда их называют «группой Владельца Продукта», в которую могут входить тестировщики, бизнес аналитики, разработчики и т.д. Но за все отвечает лишь один человек. Этого правило родилось из жизненной практики, ведь часто необходимо разрубить «гордиев узел» и принять быстрое бизнес решение.
• ДИНАМИЧНОСТЬ Беклога заключается в том, что он постоянно меняется и эволюционирует. Беклог Продукта – не толстая спека, которую набивают в течение нескольких месяцев бизнес аналитики, а живой артефакт. Владелец Продукта может вносить в него изменения когда угодно. Ключевое мероприятие, после которого мы ожидаем, что Беклог будет обновлен – Обзор Спринта. Мы получаем обратную связь о продукте от конечных пользователей, заказчиков и других заинтересованных лиц, и обновляем Беклог.
• Так как Беклог Продукта – единственный источник требований, но в нем хранятся элементы различного типа: ФИЧИ (features), ДЕФЕКТЫ (defects), ТРЕБОВАНИЯ (requirements), УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ (enhancement), ФУНКЦИИ (functions). Беклог может включать как функциональные, так и нефункциональные требования продукта.
• Каждый элемент Беклога Продукта имеет 4 атрибута: ОПИСАНИЕ, ПОРЯДКОВЫЙ НОМЕР, ОЦЕНКУ и БИЗНЕС ЦЕННОСТЬ. С первыми двумя, вроде бы, все понятно. Что же касается оценок, то они отражают стоимость разработки и часто даются Командой Разработки в относительных величинах или «попугаях». Скрам не требует от нас использования относительных величин, но я видел мало Скрам Команд, которые бы ими не пользовались. Главная причина – люди не умеют оценивать  в абсолютных величинах, поэтому стори-поинты лучше, чем часы. Что касается четвертого атрибута (бизнес ценность), то, к сожалению, лишь некоторые Владельцы Продукта пользуются им. Современный Скрам требует явно проставлять бизнес ценность для каждого Элемента Беклога Продукта (PBI). Можно пользоваться практикой Business Value Point (BVP), о которой пишет Джим Хайсмит в книге Adaptive Leadership или проставлять условные High, Medium, Low оценки для каждого элементов. Важно одно – мы хотим, чтобы между Владельцем Продукта и Командой Разработки состоялся разговор о ценности каждого элемента Беклога.

 Ключ к эффективному планированию. Не все команды, к сожалению, понимают, что ключ к удачному планированию и, соответственно, к самому Спринту, лежит как раз в проведении эффективных Product Backlog Refinement встреч.

Нет ничего более болезненного для команды, чем плохо подготовленные Пользовательские Истории, с которыми она сталкивается на Планировании Спринта. Обсуждение затягивается на часы, команда погружается в бесконечные дискуссии и дебаты. Я видел такие встречи, и это ужасно. Хороший Владелец Продукта должен делать все возможное, чтоб избежать подобного сценария (Galen, Robert, Scrum Product Ownership).

Как часто нам нужно проводить PBR. В отличие от других обязательных мероприятий (Планирование, Ежедневный Скрам, Обзор Спринта, Ретроспектива), Скрам дает вам право самим решать как, когда и сколько раз проводить Product Backlog Refinement.

Готового рецепта нет, вы можете создать свой собственный. Но мы выработали хорошую, на наш взгляд, практику, которая хорошо прижилась во многих командах, с которыми мы работали. Мы рекомендуем командам посвящать 15-20 минут после Ежедневного Скрама подробному обсуждению одной истории. У всех появляется возможность заняться разведкой и до следующей встречи посмотреть на историю, покопаться в ней индивидуально, и, тем самым, подготовиться к планированию, чтобы чувствовать себя более комфортно.

Таким образом, планирование превращается в простой выбор того, что мы будем делать, и может занимать не более 10 минут. Такой подход позволяет сразу перейти к распилу историй на задачи и вовлечь всех в работу незамедлительно. Потом команда инспектирует и подстраивается соответствующим образом каждый день. При двухнедельной продолжительности спринтов у вас получится 2 часа (15 минут * 8 дней), которые вы сэкономили от планирования спринта.

Готовность элементов требований. Мы должны стремиться к тому, чтобы к моменту начала Планирования Спринта все элементы Беклога были «подготовленными» для их взятия в Спринт, чтобы избежать неприятных сюрпризов:

Требования Беклога Продукта, которые можно выполнить в течение одного Спринта считаются “Подготовленными” для следующего Планирования Спринта. Элементы Беклога Продукта обычно приобретают эту степень прозрачности при помощи описанных активностей по детализации (Scrum Guide, 2013).

ОК, это понятно. А теперь вопрос, насколько тщательно следует причесывать требования? Ведь совершенству нет предела. С одной стороны, чем больше мы потратим времени на разбор историй, тем более ясным и точным будет будущий Спринт и тем меньше рисков и неопределенностей нас ждет. С другой стороны, каждый лишний час, на который отвлекается Команда Разработки, можно считать потерей. Бесконечные статус митинги, мультизадачность – разве это не против чего мы боролись? Единственно правильного ответа нет. Мы находимся в запутанной среде. Но мне нравятся несколько моделей, которые могут помочь ответить на этот вопрос.

 Кривая стоимости. Эту модель я обнаружил в книге «Real Life Scrum» (оттуда же украл и картинку).

 Автор книги удачно подметил, что цена, которую мы платим за встречи и анализ требований возрастает примерно пропорционально времени. С другой стороны, цена имплементации требований падает нелинейно. Существует некая точка, в которой есть пересечение и после которой общая цена начинает резко расти. Наша задача как раз и заключается в том, чтобы найти эту пресловутую точку. Как это сделать? В этом может помочь вторая модель.

Правило 70/30. Эта модель предлагает Роберт Гален, и я не раз убеждался в ее правдивости. Представьте, что 100%  - это абсолютно вылизанная и проанализированная история, от которой не стоит ждать каких-либо сюрпризов. Роберт предлагает подготавливать истории примерно на 70%.

Я рекомендую определять историю лишь на 70%. У нас должны оставаться открытые вопросы, сомнения и определенная доля неизвестности. Просто не слишком много, и не в самых критических местах. Когда же заполняются остальные 30%? Во время Спринта. Команды устраняют их, выполняя работу. Это и является одной из главных причин, почему Владелец Продукта должен быть доступен для Команды в течение всего Спринта (Galen, Robert, Scrum Product Ownership).

Примеры определения готовности элемента Беклога Продукта. Скрам - гибкий фреймворк и не отдает предпочтения какому-либо формату для определения элементов Беклога. Но большинство команд используют Пользовательские Истории. Поэтому я приведу пример готовности, используя этот формат:

1. История ясно написана и имеет ни менее 5 приемочных критериев.
2. История не превышает 8 Story Points.
3. Историю обсуждали на нескольких PBR встречах, и она понятна команде.
4. Команда понимает как функциональные, так и нефункциональные части истории.
5. Определены все зависимости от других историй и это отражено в Беклоге Продукта.
6. История имеет определенную бизнес ценность для конечных пользователей и поддерживает Цель Спринта.

 Чем еще Скрам Мастер может помочь Владельцу Продукта и Команде Разработки? Не надо объяснять, как разработчики «любят» лишние встречи. И пусть. Это удел менеджеров. Дайте возможность разработчикам максимально фокусировано проводить встречи и заниматься их любимым делом - разработкой. Заранее распечатайте на бумаге истории, которые вы хотите обсудить и раздайте по экземпляру каждому. Настройте связь, видео, звук, подготовьте помещение, стикеры, маркеры, флип-чарты и остальные необходимые инструменты. Совершенствуйте свои навыки в фасилитации и коучинге. Избавьте свою команду от рутины, и команда ответит вам благодарностью и доверием.

Много работать вредно

Однажды Резерфорд зашел поздно вечером в свою лабораторию и увидел там, несмотря на неурочный час, одного из своих подававших надежды сотрудников.

«Что вы делаете здесь так поздно?» — удивился ученый.

«Работаю», — ответил тот.

«Что же вы, в таком случае, делали днем?»

«Разумеется, работал».

«А утром? Неужели и утром вы тоже работали?»

«И утром тоже».

«Позвольте, — неподдельно изумился Резерфорд, — а когда же вы думаете?» — и перестал возлагать на этого сотрудника особые надежды.

Давайте посетим темную сторону луны и обсудим то, с чем каждый из нас хоть раз, но сталкивался в своей жизни - овертаймы. Мы выясним:

• Какое же оптимальное количество часов работы в неделю?
• Как зависит производительность от времени, проведенного за работой?
• Как относиться к тем, кто стоически перерабатывает в команде?
• Что говорит нам об этом Аджайл и Скрам?

Почему Резерфорд перестал возлагать надежды на своего сотрудника?

Приведенная выше история с известным британским физиком Резерфордом не выдумка, это реальный факт из его биографии. Почему же Резерфорд негативно относился к тому, чтобы сотрудники его лаборатории перерабатывали и оставались  там вечером? Для этого предлагаю заглянуть на один из самых интересных курсов на портале Coursera, который называется Learning how to learn. Авторы курса утверждают, что у человека есть два основных режима мышления: фокусированный (Focused) и рассеянный (Diffuse).

Авторы курса приводят аналогию с машиной для пинбола. Фокусированный режим нужен нам для того, чтобы проводить анализы, высчитывать формулы и решать сложные задачки во время экзаменов. Сдвинутые брови и сморщенный лоб – явные признаки того, что наш мозг перешел в фокусированный режим. Рассеянный же режим может застать нас совсем в неожиданных местах: как за рулем машины, так и в душе. Это может случиться даже во сне в кровати. Вспомните про знаменитую таблицу Менделеева, которая явилась ученому именно ночью. Рассеянное мышление позволяет посмотреть на вещи с новой стороны. Как это относится к случаю с Резерфордом? В ряде профессий, а исследовательская работа относится именно к этому типу, человеческому мозгу необходимо определенное время для того, чтобы отстраниться и увидеть большую картину происходящего. За деревьями можно не увидеть леса, как говорится в известной пословице. Инновационные идеи и научные прорывы как раз случаются чаще всего в режиме рассеянного мышления. Если же работать с утра до вечера, то этого может просто никогда не произойти. Мне кажется, Резерфорд имел в виду именно это.

Итак, принцип первый:

Отдых и отстранение от работы необходимы людям для того, чтобы перевести наш мозг в режим рассеянного мышления, которое отвечает за инновации и креативность. Чередуйте фокусированные и рассеянные режимы работы. Это можно сделать, к примеру, с помощью техники Помидора.

Связь между продуктивностью и временем. Давайте посмотрим, как количество рабочих часов в неделю отражается на продуктивности человека. В книге “Scrum: A revolutionary approach to building teams” Джефф Сазерленд приводит слова Джона Казенбаха, который в 90-х годах работал в известной консалтинговой компании McKinsey, где в то время закрепилась практика 7-дневной недели. Работники компании соревновались между собой по количеству переработанных часов. Лояльность сотрудников к компании определялась именно количеством сверхурочного времени, которое они проводили в стенах офиса. Вот что говорит по этому поводу Джон:

По религиозным причинам я мог работать только 6 дней в неделю. И затем я кое-что заметил. Хотя я работал меньше, я успевал делать больше, чем мои коллеги. А ведь это были ребята, которые работали практически каждый день. Затем я попробовал перейти на пятидневку и обнаружил, что мои результаты еще улучшились.

Слова Джона прекрасно иллюстрирует кривая Максвелла, которая показывает зависимость между количеством проработанных за неделю часов и продуктивностью человека (см. фото ниже).

Как мы видим, максимальная продуктивность соответствует количеству часов немного меньшему, чем 40. Далее идет быстрый спад продуктивности, который стремится к нулю в точке 60 часов. Очень важно понимать, что эти цифры лишь примерные. Все очень индивидуально. Ощущали ли вы что-то подобное? Однажды (в то время я был программистом), мне пришлось работать без выходных несколько месяцев подряд. Ощущения были ужасными. Я чувствовал, что вошел в заколдованный круг, из которого не было сил вырваться. Я чувствовал, что моя продуктивность резко упала и стал невнимательным, раздраженным. Я много работал, но все равно патологически не успевал.

Поэтому, второй принцип работы гласит:

Пик продуктивности достигается при 36-40 часах работы в неделю. После этого продуктивность резко падает. Не обманывайте себя. Работая дольше, вы не станете делать больше.

Пагубная организационная культура. Как в компаниях относятся к людям, которые перерабатывают, днеют и ночуют в офисе? Это же герои. Им выплачиваются премиальные, их ставят в пример другим сотрудникам. Это пагубная практика стимулирует и поощряет выгорание людей. Подумайте, фактически, компании людям доплачивают за то, чтобы те теряли свою продуктивность и, как результат, приносили меньше дохода компании!

Я часто вспоминаю интересную историю, которую Кен Швабер описал в своей книге “The Enterpise and Scrum”:

Adventure Works была куплена японской компанией. Скрам и 8-часовой рабочий день не принимались новым менеджментом. Они требовали 12-часового рабочего дня, и компания была вынуждена пойти на это. За несколько Спринтов количество дефектов увеличилось на 60 процентов. Их появлялось больше, чем нового функционала. В конце концов, американский менеджмент вернул команды к 40-часовой рабочей неделе. Японцы решили избавиться от компании. Через два месяца Adventure Works выпустила на рынок свой продукт, который стал очень успешным. Имело ли смысл японцам продавать компанию? Конечно же, нет, но люди и культура тесно переплетены. У людей различные чувства, верования, убеждения, и они часто затуманивают рациональное восприятие действительности.

 И поэтому, третий принцип гласит:

 Никогда не поощряйте сверхурочную работу. Вынесите это в обязательные рабочие договоренности.

Постоянный темп работы. Один из 12-ти принципов Аджайл Манифеста гласит:

Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность поддерживать постоянный ритм бесконечно. Agile помогает наладить такой устойчивый процесс разработки.

Эти простые и интуитивно понятные всем ценности и принципы были написаны еще в 2001 году. И даже тогда они не являлись каким-то откровением или чем-то совершенно новым. Мы часто осознаем, что работаем неправильно, но организационная культура многих компаний настолько устоялась и впиталась в нас, что мы воспринимаем дисфункции, как должное. IT индустрия не понаслышке знает, что такое «death march» и «deadline». Добегаем до некой линии, а затем падаем замертво? Именно так команды и работали десятилетия до подписания Аджайл Манифеста. Пора бы уже меняться, не правда ли?

Получить добавку и дополнительную порцию советов о здоровой работе можно  здесь.