Осторожно - Канбан заразен

С чего все началось – использование персонального Канбана

Немногим более месяца тому назад я начал использовать Канбан в сочетании с MindMap и техникой Pomodoro для планирования своих задач и личного времени.

Результаты меня радуют – по внутренним ощущениям я стал больше успевать, моя продуктивность значительно выросла. Теперь перед глазами всегда есть большая картина происходящего. Я перестал дергаться и переключаться с одной задачи на другую. И не потому, что мне этого не хочется или мой рабочий день стал более размеренным, а просто потому, что Kanban дисциплинирует, ограничивая WIP (work in progress).

Моя жизнь превратилась в плавный, но быстрый поток решаемых задач, который течет с понедельника по пятницу и замирает только на выходные, чтобы с новой силой ожить на следующей неделе.

Спасибо тебе, Канбан!

Осторожно – Канбан заразен.

Когда я читал книгу Дэвида Андерсона «Kanban», то, признаюсь, у меня был некоторый скептицизм относительно некоторых ее положений. Андерсон утверждает, что Канбан обладает вирусным эффектом. После того как одна команда должным образом адаптирует у себя Канбан, через некоторое время неизбежно появляются новые команды, желающие повторить их путь.

«Абсолютно нормально скептически относиться к значимости канбан систем в процессе разработки программного обеспечения и IT. Многое из того, чему мы, как комьюнити, научились в последние годы, является контр интуитивным»  (David Anderson, Kanban, 2010).

Что ж, в этом контр интуитивном эффекте мне пришлось убедиться самому. Месяц назад я повесил на своем рабочем месте Канбан доску. Выглядит она сейчас примерно так:

Еще я использую мини доску, которую беру с собой, когда выхожу из офиса.

Для недельного планирования я использую Mind Map, которая позволяет мне видеть зависимости между задачами. Здесь создаются стикеры, которые потом переносятся и «живут» на Канбан доске.

Сразу после того как я начал использовать Канбан, люди стали подолгу задерживаться возле моего рабочего места, спрашивать о значении этих цветных стикеров, циферок, линий и столбцов. Я рассказывал им о потоках, теории очередей, книге Дэвида Андерсона, Комплексных Адаптивных Системах, центральном парке в Токио, где внедрена канбан система, и других интересных вещах. Чем это все закончилось?

Эпидемия Kanban в офисе

Все очень просто – вирус Канбана распространился по всему этажу. Теперь, оглядываясь вокруг, мне везде бросаются в глаза яркие цветные доски.

Как я объясняю этот эффект

Та скорость, с которой эпидемия Канбана захватила офис, меня просто поразила. Со Скрамом ничего подобного никогда не происходило. Я не помню, чтобы ко мне подходили люди и просили научить их работать в Скраме.

Этому есть несколько причин:

1. Прозрачность Канбана – доска видна отовсюду. Она привлекает людей, вызывает у них нескрываемый интерес. Именно поэтому я настаиваю на использовании физических досок, а не электронных.
2. Доступность Канбана – каждому интуитивно понятно то, что происходит  на доске. Она легка для понимания. Это не высшая математика.
3. Привлекательность Канбана – цветные стикеры, маркеры, белая бумага. Можно и поиграть. Раньше на столе стояли резиновые уточки. Теперь их место занимают Канбан доски.
4. Минимальные усилия для освоения – расчертить и повесить Канбан доску занимает не более 20 минут времени.
5. Минимальные изменения в процессе – нам ничего не придется менять. Канбан требует постепенных эволюционных трансформаций.  Это минимальные изменения в уже существующем процессе.

А вы еще не заражены вирусом Канбана? Тогда я иду заражать вас…

Синяя и красная таблетки для менеджера

Морфеус протянул руку и раскрыл кулак. На ладони лежали две таблетки - синяя и красная.
- Выберешь синюю, - сказал Морфеус, - и история закончится прямо здесь. Ты проснешься и будешь верить в то, во что хочешь верить. Выберешь красную - окажешься в Волшебной стране, и я покажу тебе, как глубоко ведет кроличья нора.

Синяя таблетка

В традиционном менеджменте люди выбирают синюю таблетку. Когда они просыпаются, то все вокруг выглядит, как и раньше, ничего не меняется.

В иллюзорном мире мы верим в том, что наши многостраничные планы и Гант-чарты говорят нам правду, что мы сможем закончить работу точно в срок с оговоренным заранее функционалом и ценой.

В иллюзорном мире мы считаем, что люди в нашей организации – винтики в большом механизме компании или просто «ресурсы», каждый из которых можно заменить. Наша цель - достигнуть максимальной утилизации этих ресурсов.

В иллюзорном мире мы говорим нашим заказчикам: «Вы очень важны для нас». При этом обе стороны понимают, что это неправда, но считают эту ложь приемлемой, ведь таковы правила игры.

В иллюзорном мире конечной целью нашей работы является производство продукта или сервиса.

В иллюзорном мире ответственность односторонняя – менеджеры ищут козлов отпущения для того, чтобы их наказать, а работники прилагают все усилия для того, чтобы максимально усложнить этот поиск.

В иллюзорном мире менеджмент всегда недоволен своими результатами, и заказчики тоже недовольны. И это нормально.

В иллюзорном мире очень часто ведутся разговоры о повышении командного духа. Устраиваются соревнования на лучшее исполнение караоке или конкурс на лучшего работника месяца и т.д.

Красная таблетка

Тех, кто выбирает красную таблетку, вновь открытая реальность шокирует. Мы сразу видим, что все вокруг работает неправильно.

В  реальном мире мы понимаем, что планы катастрофически теряют свою точность с увеличением временного горизонта. Чем дальше план «смотрит» вдаль, тем он менее реален. Мы понимаем, что мы не хотим обманывать нашего заказчика, покрывая эти риски многократным увеличением цены для него.

 В реальном мире мы понимаем, что люди – не «ресурсы», а индивидуальности, каждая из которых может внести ценный вклад в нашу компанию, если мы создадим условия, при которых таланты людей будут реализованы в полной мере.

В реальном мире мы стараемся установить партнерские отношения с нашими заказчиками, а не находиться с ними по разные стороны заключенного контракта.

В реальном мире конечной целью нашей работы является максимальное удовлетворение потребностей нашего заказчика.

 В реальном мире мы понимаем, что ответственность двусторонняя – если команда терпит неудачу, то терпит неудачу и менеджер.

В реальном мире менеджер понимает,  что действительно в наших силах, а что нет.  Он не дает фантастических обещаний заказчику.

 В реальном мире конкурсы на лучшее исполнение караоке и лучшего работника месяца становятся смешными, потому что всем становится понятно, что это нужно лишь для того, чтобы отвлечь людей от настоящих проблем.

Вопрос предельно прост - какую таблетку выберете вы? 

Звездная Карта для Скрам команд

Я живу в Днепропетровске, и мой дом расположен как раз напротив городского планетария. Перед его фасадом в будние дни всегда шумно, потому что школьники со всего города съезжаются сюда для того, чтобы сходить на экскурсию в планетарий.

Но та Звездная карта, о которой я хочу рассказать, никак не связана с небом, Южным Крестом или Большой Медведицей. Об этой Звездной Карте для гибких команд я первый раз услышал на сертификационном Скрам-мастер классе Сергея Дмитриева в Киеве. Вы можете почитать статью Сергея об этом инструменте здесь. Это не что иное, как адаптированная матрица компетенций.

Как интерпретировать Звездную Карту

Строки этой матрицы – это список нашей команды, столбцы – компетенции, которые необходимы для того, чтобы превратить Беклог в работающий продукт. Звезда в ячейке означает, что человек эксперт своего дела. Он настолько хорош, что готов коучить других. Книжка (или другой знак) означает, что человек недостаточно знаком с предметной областью, но хочет больше знать и готов развивать своискилы в этом направлении.

Как составляем карту

Для этого нужно сделать несколько очень простых шагов:

1. Подготовить нарезанные «звездочки» и «книжки», расчерченную матрицу на бумаге.
2. Сгенерировать с командой список компетенций и вписать его в матрицу.
3. Объяснить команде правила игры и стартовать активность.
4. После мы все смотрим на полученную карту и обсуждаем ее вместе с командой. Это обсуждение нужно использовать для генерации конкретных шагов, которые могут привести нашу команду в светлое будущее. Можно спросить: «А что мы должны сделать для того, чтобы в нашей звездной карте были одни звезды?». Затем бегите к флип-чарту и записывайте )). 

На что обращаем внимание

Звездная карта  - замечательный инструмент для выявления сильных и слабых сторон команды. Вот некоторые вещи, о которых нам может сказать Звездная Карта.

• Столбцы без звездочек. Плохая ситуация, означающая, что в данной предметной области у команды нет эксперта. Это неизбежно означает скорую встречу с «говнокодом», техническим долгом и дальнейшими прелестями.
• Столбцы с одинокими звездами. Это означает повышенный риск, ведь случись этой звездочке заболеть или уйти из проекта – и у нас начнутся проблемы.
• Столбцы без книжек. Человеку попросту неинтересно развиваться в другом направлении. Кроссфункциональность нашей команды под угрозой.
• Строчки, состоящие из одних звезд. Возможно, что это действительно звезда, а, может быть, это переоценка собственных сил?

Что дальше

Полученную карту можно повесить возле рабочего места команды и время от времени возвращаться к ней. Раз в полгода стоит повторять эту активность, чтобы отслеживать динамику изменений.