FRIM – собираем данные

При подготовке к очередной ретроспективе я нашел интересный метод сбора данных в блоге Дианы Ларсен. Этот метод представляет собой Frequency Impact матрицу, на которую нам предлагается собрать стикеры с проблемами/улучшениями/предложениями от команды. 

Итак, по горизонтальной оси матрицы – частота событий (Frequency), по вертикальной  – влияние, оказываемое каждой проблемой на команду (Impact). 

Frequency (горизонтальная ось)

5 = More than daily
4 = Daily
3 = Every 2-3 days
2 = 1 or 2 times in a Iteration
1 = Once or fewer times in a Iteration
0 = 2 or 3 times a Release/Rarely

Impact (вертикальная ось)

5 = Maximum Impact
4 = Significant Impact
3 = Moderate Impact
2 = Some Impact
1 = Little Impact
0 = No Impact

Как пользоваться FRIM

После командного разогрева (а он обязательно должен быть) предложите команде данный формат. Затем в течение 10 минут (время может варьироваться от ваших целей и задач) попросите команду сгенерировать проблемы, предложения и наложить их на матрицу FRIM. Можно использовать стикеры разных цветов для того, чтобы обозначить:

• Проблемы – красным
• То, что получилось у команды – желтым
• Конкретные предложения, по которым можно сразу принять решения – зеленым

Вариантов того, что делать дальше – масса и все зависит от ваших предпочтений и накатанных навыков как Скрам мастера. Главное – сфокусироваться в первую очередь на тех проблемах, которые вызывают максимальное влияние на команду и происходят наиболее часто. Обсуждаем проблемы в такой последовательности:

• 5 = Maximum Impact, 5 = More than daily
• 5 = Maximum Impact, 4 = Daily
• 5 = Maximum Impact, 3 = Every 2-3 days
• 5 = Maximum Impact, 2 = 1 or 2 times in a Iteration
• 5 = Maximum Impact, Once or fewer times in a Iteration
• 5 = Maximum Impact, 0 = 2 or 3 times a Release/Rarely
• ...

Техника замечательная и очень помогает фокусировать внимание и направить энергию команды в нужное русло.

Удачи в сборе данных!

Как мы проводим Ежедневный Скрам

Хороший Скрам мастер устраняет негативные факторы, влияющие на Ежедневный Скрам. Отличный Скрам мастер создает такие условия для Ежедневного Скрама, при которых другие (в первую очередь Владелец Продукта) могут присутствовать на нем без негативного влияния на команду. (Scrum Mastery, Geoff Watts, 2013)

Хочу рассказать о том, как мы с командой проводим наш DailyScrum. Надо сказать, что это процесс постоянно изменялся, эволюционировал и стабилизировался совсем недавно. Тем не менее, я уверен в том, что на этом изменения не закончились. Мы в пути и обещаем экспериментировать и дальше!

Итак, для начала легенда – у нас распределенный Скрам. Команда разработки и Скрам мастер находятся в Киеве, а Владелец Продукта в другом городе.

Видео:

• Мы используем 3 стандартные камеры LogitechHD 720D, поставленные для того, чтобы наш Владелец Продукта имел возможность увидеть максимально полную картинку. Первая камера направлена на команду слева, вторая снимает со справа сверху (укреплена на двери). Третья камера (мой планшет, который я каждый день приношу в офис) «смотрит» на Канбан доску и фиксирует все передвижения карточек на ней во время митинга. Привожу схему расположения камер и команды.

• Мы используем Google Hangout. У нас нет нареканий на качество видео этого приложения. К тому же Google Hangout поддерживает бесплатную групповую связь до 10 участников. На каждом созвоне у нас принимает участие 4 камеры (1 со стороны заказчика и 3 с нашей стороны).
• Расставленные таким образом камеры снимают команду со всех сторон, и мы можем спокойно проводить Ежедневный Скрам для себя, не заглядывая в камеру по очереди, чтобы увидеть Владельца Продукта.

  

Звук:

• Достаточно перемучавшись с разными направленными микрофонами, мы остановили свой выбор на недорогом устройстве JABRA SPEAK 410 MS. Несмотря на свою невысокую цену, этот девайс прекрасно снимает звук в радиусе 5 метров и представляет собой таблетку, соединившую в себе портативную колонку и микрофон.

Формат Ежедневного Скрама

Не для кого не секрет, что на Ежедневном Скраме каждый член команды отвечает на 3 вопроса. В этом мы никаким образом не отличается от обычной Скрам команды.

Но в некоторые дни мы меняем формат и переходим на обсуждение не по человеку, а по Стори. Мы проходим сверху вниз по каждой Истории и обсуждаем что осталось сделать по каждой из них. Особенно это становится актуально ближе к концу спринта.

Подробнее об этой технике можно почитать у Майка Кона в блоге.

Пока мы довольны своим Ежедневным Скрамом, хотя признаем и не скрываем того, что хотим его сделать еще лучше.

Кто украл мой Скрам?

Перевод оригинального блог поста Эдвина Дандо.

Наверное, вы слышали об этой статистике – команды Джеффа Сазерленда стабильно получают 500%-700% увеличение в производительности. Огранизации, с которыми он работает, утраивают продуктивность в считанные месяцы. Итак, вы внедрили Скрам. Почему же у вас нет подобной  продуктивности? Кто украл ваш Скрам и вашу продуктивность?

Когда вы работаете с высокопроизводительной Аджайл командой, то замечаете, что происходят, на первый взгляд, незаметные, но глубокие по своей сути изменения. Вы замечаете в первую очередь не то как команда четко придерживается правил фреймворка, с которым работает, а то как она фокусируется на том, чтобы доставить бизнес ценность. В своей практике я встречал два ключевых патерна:

1.  Команда фокусируется на том, чтобы доставлять бизнес ценность.
2.  Команда делает это с использованием высококачественных инженерных практик.

Давайте подробнее поговорим об этом.

Фокус на бизнес ценность

Одна из самых главных ошибок, которые делают аджайл команды – четкое распределение ролей. Это неправильное толкование Скрама, которое выливается в следующие распространенные заблуждения:

• Фокусирование на бизнес ценности – работа Владельца Продукта
• Кодироваине и тестирование – работа Команды
• Фасилитация и лидерство – работа Скрам мастера

Подобный линейный стиль мышления неправильный и ведет нас к искаженному пониманию тех идей, которые были изложены Такеуши и Нонака.

Скрам – простой, но, тем ни менее, сильный фреймворк, базирущийся на определенных принципах. Настоящая ценность Скрама заключается в двух равнозначных по своей важности вещах: фокусе на бизнес ценности и том, что не приносит реальной ценности. И это касается всех в Скрам команде. Вера в то, что это исключительная прерогатива Владельца Продукта – большая ошибка.

Мы часто замечали в нашей практике, что Владелец Продукта очень расстраивается при мысли о том, что доставка бизнес ценности не является его исключительной обязанностью. Он (Владелец Продукта) на самом деле обеспокоен тем, что Беклог Продукта растет и что его верхушку команда должна  «хорошенько прогруммить и понять». Когда мы советуем больше работать на стратегическом уровне, фокусируясь на формировании стратегии продукта, его дорожной карты, видения и большего вовлечения команды в процесс формирования Беклога Продукта, это вызывает у многих искренне удивление.

«Неужели вы хотите сказать, что я не должен работать над всем этим сам?»

Качественная разработка в команде

Второе распространенное заблуждение –  чтобы получить желаемые плюшки Скрама, необходимо и достаточно лишь его правильно внедрить. Я не согласен с этим. Правильным образом внедренный Скрам лишь обнажит все те дисфункции, которые присутствуют в вашей организации/проекте. Вы можете протестовать, жаловаться, срываться, но правда заключается в том, что вы либо решите основную проблему, либо примите ее и будете с ней дальше жить.

Мы считаем, что главным вызовом в разработке программного обеспечения является необходимость изменений.

Скрам и XP – брак, заключенный на небесах и эффективные аджайл комнады должны быть очень сильны в XP практиках.

Как то раз я спросил у Джеффа Сазерленда:

«Как тебе удается получать семикратный прирост в производительности?»

Его ответ? Он был очень простым: 

«Делайте все, что мы уже обсуждали [Скрам + XP]. Вы должны понимать, что каждый раз, когда вы решаете не применять ту или иную практику означает для вас понижение возможной максимальной производительности»

Попросту говоря, из моего опыта следует, что значительные приросты в производительности команды могут быть следствиями: улучшения инженерных практик и постоянном фокусе на доставке бизнес ценности.

В это входит Test Driven Development, Acceptance Test Driven Development, Рефакторинг, Continuous Integration, Continuous Deployment, Автоматизация процесса тестирования, Specification by example.

Геймификации на IT Weekend БЫТЬ!

14 сентября 2013 года в Киеве пройдет очередная конференция IT Weekend, которую организовывает компания SoftServe. Из звездных гостей в нашу столицу в этот раз пожалуют Алистер Коберн и Андреа Проваглио. В этом году я решил внести свой скромный вклад и выступлю с докладом "Геймификация в Скраме". Ниже привожу тезисы моего доклада на сентябрьской конференции.

Геймификация в Скраме

 Скука... Обреченность... Потухшие глаза... Демотивация... Отсутствие желания что-либо менять... Я видел это много раз. Отсутствие вовлеченности в проект, колоссальная демотивация, бессилие и часто недоверие к менеджерам – разве не так до сих пор работают многие команды в нашей отрасли?

Многие считают, что разработка программного обеспечения скучное и монотонное занятие, подвластное лишь интровертам-гикам. Я абсолютно не согласен с этим.Я утверждаю, что разработка программного обеспечения в Аджайле МОЖЕТ и ДОЛЖНА быть веселым и увлекательным занятием.

И в этом нам может помочь ИГРА.

В течение сотен лет человек создавал то, что мы сейчас зовем Играми, которые всегда  несли положительный психологический заряд. Правильным образом сконструированная Игра удивительным образом может поднять мотивацию человека и команды. Примерение игровых подходов и игровой динамики в бизнесе может кардинальным образом изменить его.

Я хочу рассказать каким образом можно «накачать» Скрам процесс, чтобы он начал представлять собой Геймифицированную систему. Я расскажу, как превратить ваш Скрам в волшебный конструктор, инженерами которого будете Вы и Ваши команды.

Не сомневайтесь нужно ли это вам. Ведь вы уже часть этой ИГРЫ.

Игра в комиксы (Cartoon Captions Game)

Повторяющийся формат Ретроспективы? Только не для меня

Я глубоко убежден в том, что хороший Скрам мастер должен постоянно менять активности на ретроспективах. Классические и неизменные две колонки «Что было хорошо» и «Что могло быть лучше» ,конечно же, до сих пор хороши и не потеряли своего обаяния, но только для первого (второго) раза. Этот формат быстро приедается, ретроспектива превращается в обычную серую рутину, которая постепенно снижает свою эффективность. За последний год я не провел НИ ОДНОЙ повторяющейся активности. Все мои ретроспективы были абсолютно не похожи друг на друга. Считаю, что Скрам мастера должны баловать свои команды. Ребята (Development Team) несут основную нагрузку в течение всего Спринта, а хорошо проведенная Ретроспектива не только должна устранять проблемы (препятствия) в процессе, но и помогает всем скинуть пар, перезагрузиться.

Ретроспектива как тимбилдинг

Ретроспектива – отличное место для того, чтобы провести командный тимбилдинг. К сожалению, для большинства это слово обозначает только одно – коллективный поход в ближайший бар, где выпивается большое количество горячительных напитков каждым членом команды. Не отрицаю, что выпить пару бокалов пива со своими коллегами тоже полезно, просто хочу акцентировать, что тимбилдинг может и должен заключаться не только в этом.

A Whole New Mind

Даниель Пинк - автор замечательной книги «A Whole New Mind. Why right brainers will rule the future». В ней он утверждает, что человечество уже вступило в новую эпоху своего развития.  Даниель называет ее «Концептуальной Эпохой». Он утверждает, что отличительной особенностью этой стадии развития станет смещение требуемых навыков для человека из сферы логики, речи, письма (левое полушарие мозга) в сферу интуиции, креативности, инновации (правое полушарие мозга).  В книге Даниель приводит большое количество активностей, которые можно использовать для того, чтобы «запустить» правое полушарие. Одну такую активность я решил опробовать на очередной Ретроспективе.

Cartoon Captions Game

 Активность заключается в том, что каждый должен придумать смешное описание к комиксам, с которых заблаговременно до этого были стерты все тексты. Найти такие комиксы в интернете не составляет большого труда. Остается лишь немного отредактировать картинки в фотошопе и распечатать их. Я поразился тому, насколько весело было в помещении, когда мы по очереди вслух зачитывали эти комиксы. Вот что у нас получилось:

Вздыхатель, Критик, Мечтатель и Живчик и Супермен – типы Скрам мастеров

Вздыхатель

Вздыхатель – Скрам мастер, который при малейшей неприятности опускает руки. Он лишь вздыхает и говорит: «У меня никогда не получится». Но это не так.Нужно лишь попробовать. Иногда у Вздыхателя появляется отличная идея или он замечает проблему, которую можно решить. Но Вздыхатель очень боится неудачи, а еще больше того, что команда будет смеяться над ним.

Вздыхатель не контролирует в полной мере Скрам процесс. Каждый раз от такого Скрам мастера можно услышать одну из похожих фраз:

• У меня не получается сделать это, потому что мне не везет.
• Я не собираюсь пробовать. Вдруг у меня не получится? Вдруг надо мной будут смеяться?
• Мне стыдно за вас. Мне стыдно за команду. Мне стыдно за себя.
• Владелец Продукта меня не понимает. Команда меня не слушает.

Критик

Критик, в отличие от Вздыхателя, никогда не боится публично выразить свою позицию. Он обладает профессиональными навыками критика. Он может найти недостатки у самого отличного плана и так высмеять чью- то идею, что после это покажется просто глупо ее реализовывать. Для него нет большего удовольствия, чем заметить чужую неудачу и сказать: «А ведь я вас предупреждал». У Критика всегда есть, что сказать про планы других. Но о своих планах он предпочитает молчать. Часто от Критика можно услышать:

• Это точно не сработает. 
• Это глупая идея.
• Я вам говорил, что этот план ни к чему нас не приведет. Вы виноваты.
• Да ладно, я же вам говорил, что нужно было делать.

Мечтатель

Голова Мечтателя всегда витает в облаках. У него всегда есть большое количество прекрасных идей, которые помогли бы команде стать лучше. Но, к сожалению, у Мечтателя слова часто расходятся с делом. Мечты так и остаются мечтами. Они редко воплощаются в реальность. Понаблюдайте за Мечтателем и, возможно, вам удастся услышать:

• Я хочу использовать более интересный формат проведения ретроспективы. Когда нибудь я это сделаю.
• Было бы замечательно попробовать новый инструмент для ведения Беклога.
• Я хочу лучше бороться с препятствиями команды.
• Я лучше вас знаю, как это должно работать в теории. Меня абсолютно не волнует ваша практика. 

Живчик

Девиз такого Скрам мастера – «Нужно действовать и немедленно». Живчик находится в постоянном процессе решения проблем. Он крутится как белка в колесе. Когда что-то происходит, он мгновенно реагирует и, не задумываясь, начинает действовать. К сожалению, Живчик мало анализирует вероятные решения проблемы. Он не понимает, что анализ также важен, как и само действие. Живчик никогда не озабочен поиском корня проблемы. Он всегда борется с симптомами.

Он Живчика часто можно услышать:

• Я не сдамся. У меня получится. Нужно лишь постараться
• Нужно удвоить наши усилия
• Мы должны больше работать. Мы не можем сейчас остановиться.
• Зачем тратить время на бесполезное обдумывание? Нужно действовать.         

Находите ли вы себя в одном из этих типов? Приходилось ли вам вздыхать и опускать руки? Считаете ли вы, что легче критиковать других людей, чем делать что-то самому? Вы любите мечтать, но ненавидите планировать? Вы с головой уходите в решение проблем, но не находите время на то, чтобы проанализировать ситуацию?

Я хочу познакомить вас со своим знакомым. Он опытный Скрам мастер и его команды отличается от остальных команд высокой продуктивностью, способностью более эффективно бороться с препятствиями.Зовут моего знакомого просто – Супермен.

У Супермена есть отличные навыки в постановке целей для команды и способности для их достижения. Как и Живчик, Супермен проактивен и не боится препятствий на своем пути. Но, в отличии от Живчика, он находит корневые причины всех проблем и вместе с командой  создает эффективный план по их разрешению. Супермен учится не только на своих удачах, но и на своих ошибках. Супермен постоянно мониторит свой прогресс и при необходимости корректирует планы, если видит, что они недостаточно эффективны.

Супермен часто говорит:

·         Ок, давайте постараемся исправить это в течении следующего спринта

·         Хм… Это проблема и мне нужно подумать, что с этим делать

·         Как это работало? Что пошло не так? Что мы можем сделать для того, чтобы в следующем спринте мы не повторили эту ошибку?

·         Это проблема, я согласен. Но давайте остановимся, проанализируем и попытаемся найти корень проблемы.

Допустим, что всем пяти Скрам мастерам нужно решить одну и ту же проблему.

Вздыхатель ходит кругами, не решаясь,что-либо предпринять. Конечно, это его никак не приближает к цели, он топчется на месте.

Критик уверен в том, что знает как решить проблему. Тем ни менее, ничего не делает для этого. Он только критикует и разбивает в пух и прах все попытки команды приблизиться к решению.

Мечтатель тоже никак не становится ближе к решению проблемы. Он стоит на месте и просто мечтает.

 В отличие от остальных, Живчик пытается найти ответ. Он никогда не сдается и продолжает упрямо двигаться вперед.Но, к сожалению, Живчик никогда не может найти время на то, чтобы остановиться и посмотреть по сторонам. Его путь к решению проблемы слишком долог и тернист.

И только Супермен с минимальными затратами приходит к целе и решает проблему.

Выбор прост. Необходимо ответить себе на один вопрос – к какому из пяти типов Скрам мастеров хотите принадлежать вы?