Прогноз погоды. Можно ли точно предугадать прогноз погоды на завтра? С большой долей вероятности, я могу ответить, что да. Через неделю? Менее вероятно, но можно попробовать. А кто возьмется точно предсказать погоду через месяц? J Можете ли вы пообещать, что ровно через месяц, выглянув в окно, вы увидете солнце или проливной дождь? Покажите мне того, кто сможет сделать подобный прогноз. И ПУСТЬ ОН ЗАКОММИТИТСЯ ПОД СВОЕ ОБЕЩАНИЕ.
Москвы в Киев через Одессу. В прошлую пятницу я вылетел из Москвы, пребывая в отличном настроении. Я знал, что всего лишь через полтора часа буду уже в Киеве, а еще через два часа - пить на кухне свой любимый чай. Как же я ошибался! Киев окутал густой туман, и Борисполь перестал принимать самолеты. Вместо столицы мы отправились в Одессу, где вскоре и приземлились. Опять гостиница, такси, аэропорт, самолет – в Киев я вернулся только к обеду субботы.
Три переменные. Не кажется ли вам, что нечто подобное происходит у нас в IT? Насколько вероятно то, что три главные переменные – Люди, Требования, Технологии – не изменятся? К сожалению, Люди имеют несчастье быть ненадежными, болеть, уходить в отпуск, пребывать в плохом (хорошем) настроении, вставать утром не с той (с той) ноги и т.д. Требования по статистике меняются как минимум на 35% в любом проекте. Если же вы работаете в стартапе или создаете инновационный продукт, то эта цифра может просто зашкаливать. Технологии также не отстают от Людей и Требований, внося свою немалую лепту неопределенности.
Адаптивные комплексные среды. Мы (IT) работаем в адаптивной комплексной среде, состоящей из большого количества неопределенностей. Линейное мышление человека с трудом воспринимает то, что в подобных средах нет четких причино-следственных связей. В IT невозможно работать с использованием классических инструментов предсказывания. Мы не бабки-гадалки и не бабки-шептуньи. Господа классические менеджеры, хватит бегать с бубном в руках и индейской накидкой на плечах. Это не работает!
НЕ НАДО ЗАНИМАТЬСЯ ГАДАНЬЕМ НА КОФЕЙНОЙ ГУЩЕ
Только вчера у меня был разговор с менеджером проекта, который признался, что ошибся в ТРИ раза при планировании прошлого проекта. Пора принять то, что единственно верный подход в управлении IT проектами – эмпирический. Scrum, Kanban, XP и т.д. – выбор инструментов велик.
Обязательства и прогнозы. В течение многих лет команды, работающие в Скраме, делали «коммитменты» на планировании Спринта. Команды брали на себя обязательства перед Владельцем продукта доставить определенное количество функционала (историй) к концу итерации. Несовершенство данного подхода заключалась в том, что, даже не смотря на небольшую длину Спринта (1-4 недели), комплексная работа сопряжена с таким количеством неопределенностей, что доставить обещанный функционал в полном объеме часто представляется сложной задачей. Фактически, обязуясь доставить фиксированный объем функционала в спринт, команды имели дело с классическим треугольником менеджера – ограниченное время (спринт), цена (команда) и скоуп (объем работ). В последней редакции Скрам Гайда мы говорим только о ПРОГНОЗЕ. Команда может лишь прогнозировать тот объем функциональности, который возможно доставить к концу Спринта. И это изменение не является попыткой обезопасить себя от лишней работы и уйти от ответственности. Это отражение реальности и неопределенностей, которые «зашиты» по умолчанию в нашу индустрию.
Итого. Мы не даем нереальных обещаний, мы только можем ПРОГНОЗИРОВАТЬ то, что, возможно, будет сделано в ближайший Спринт. И чем дальше горизонт планирования, тем наш прогноз становится менее точным и размытым.
Удачных вам прогнозов!
