«Работа заполняет время, отпущенное на неё» (Закон Паркинсона)
Курсы закона Паркинсона. C мистером Паркинсоном у меня сложилась давняя связь: каждый менеджер, с которым мне приходилось работать, считал своим долгом напоминать время от времени о законе, сформулированным этим англичанином. И забавно, что читая знаменитую книгу Peopleware, я наткнулся на следующую мысль:
Если вы точно знаете, что ваш менеджер не получил профильного образования, будьте уверены, что он, как минимум, прошел интенсивные курсы по Закону Паркинсону и его вариациям. Даже те менеджеры, которые ничего не понимают в менеджменте, все знают об аксиоме жизни - законе Паркинсона. И это дает им непоколебимое право утверждать, что единственный проверенный способ выполнить работу – поставить перед людьми максимально нереальные сроки ее выполнения. (De Marco, Peopleware)
Удивительно иронично и тонко подмечено. Закон Паркинсона на самом деле не является законом в обычном понимании этого слова. Его ни в коем случае нельзя ставить на одну ступень с общепринятыми законами - Ньютона, Коперника и т.д. С другой стороны, если бы в некоторых ситуациях мы не убеждались в определенной правоте этого выражения, вряд ли бы оно смогло бы стать настолько популярным.
Важен контекст. Вспоминая о законе Паркинсона, важно знать контекст, в котором он изначально появился. Паркинсон основывал свои рассуждения на обширном опыте работы в британских государственных учреждениях. Согласно Паркинсону, у этого закона есть две движущие силы:
- чиновник стремится множить подчинённых, а не соперников;
- чиновники создают друг другу работу
Паркинсон заметил, что общее количество занятых в бюрократии росло на 5—7 % в год безотносительно к каким-либо изменениям в объёме требуемой работы.
Очевидно, что такой контекст имеет мало общего с IT проектами. Разве можно сравнивать скучную чиновничью работу в большом государственном учреждении, погрязшем в интригах, склоках и коррупции, с креативной и инновационной работой в IT?
Поэтому Де Марко делает следующее заключение:
Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
Об оценках. По моим личным наблюдениям, нереалистичные оценки, «спущенные» сверху, не несут в себе ничего положительного: они лишь высасывают энергию из людей, деля их злыми и раздражительными. В этом контексте уместно будет вспомнить об одном исследовании, которое было проведено еще в далеком 1985 году Джеффри-Лоренсом. Одним из наиболее удивительных результатов этого эксперимента был тот факт, что команды, работающие без оценок, оказались самыми производительными в контрольной группе. Ниже я привожу сравнительную таблицу по итогам этого эксперимента:
Как видно из таблицы, команды, работающие без оценок, не только оказались самыми продуктивными в группе, но и работали почти в ДВА раза быстрее команд, которым оценки навязывали со стороны без учета мнения команды.
Сдвиг парадигмы, но не закон Паркинсона. Есть одна игра, которая знакома многим Аджайл тренерам - Point Ball Game. Цель игры заключается в том, чтобы передать максимально возможное количество мячей внутри команды. Есть некоторые ограничения – передавать мячи от человека к человеку можно только по воздуху. Мячик считается засчитанным, если он прошел через руки каждого. Команды работают короткими итерациями длительностью 2 минуты. После каждой итерации следует короткое обсуждение, во время которого команда пытается выработать для себя более удачную стратегию. В течение нескольких итераций количество засчитанных мячей постоянно растет благодаря все более слаженной работе игроков. Но затем это число стабилизируется и меняется незначительно. В этот момент тренер может поставить задание попробовать доставить в несколько раз большее количество мячиков. Игроки кажутся озадаченными. И тут внезапно кому то в голову приходит мысль соединить руки всех игроков (или другая революционная мысль!) и одновременно дотрагиваться до каждого мяча. Команде удается значительно улучшить свой результат.
Что произошло? Многие считают, что резкое увеличение количества доставленных мячей произошло благодаря закону Паркинсона. На самом деле произошло нечто другое – то, что Джек Мэтсон в своей книге «Инновация или смерть» называет «сдвигом парадигмы». Команде удалось изменить ментальную модель: «передать мячик» превратилось в «дотронуться до мячика».
К сожалению (да, да, если бы это было так просто, я бы сам так делал), простое сжатие сроков не приведет к увеличению производительности. Более того, как показывает опыт, это часто имеет абсолютно противоположный эффект. У каждой системы есть своя «натуральная скорость», и изменить ее возможно лишь благодаря «сдвигу парадигмы». Для IT команды этого можно достичь, к примеру, внедрением автоматизированного тестирования. Большая часть мануальной работы («передаем мячик»), забирающей у команды кучу времени и ресурсов, будет автоматизирована («дотрагиваемся до мячика»).
Push, не Pull система. Когда, руководствуясь законом Паркинсона, команде «вручают» бОльшее количество работы, чем она действительно может взять в итерацию (спринт), мы в итоге получаем менее эффективную Push систему с более длинными Cycle Time, пониженным качеством, меньшей мотивацией у людей.
Фокусируемся на свободной работе, а не свободных людях. Мои личные наблюдения показывают, что закон Паркинсона связан с еще одной печально известной стратегией – желании во что бы то ни стало повысить утилизацию людей и довести ее до 100%. Закон Паркинсона, работающий в отрицательную сторону (уменьшения времени) прекрасно справляется с задачей «завалить всех работой».
Свободная работа – работа, которую мы хотели сделать, но не можем, потому что нас что-то блокирует. Это может быть как внешняя зависимость, так и наша излишняя перегруженность. Свободные люди – те, кто загружен своей работой не на 100%. Неполная утилизация ресурсов - один из самых больших страхов всех менеджеров. Не найдя более достойного применения своим усилиям, они пытаются довести эту цифру до возможного предела.
Что происходит с вашим компьютером, когда процессор становится загруженным на все 100%? Все приложения «висят» и страшно тормозят. В эти пиковые моменты пользоваться им просто невозможно. То же самое происходит и с людьми/командами, на которых «повесили» больше работы, чем они могут переварить и довели тем самым их утилизацию до 100%.
Теория очередей прекрасно иллюстрирует, что происходит с очередью (работой) при увеличении утилизации. Привожу красноречивый график.
C увеличением утилизации ресурсов длина очереди (работа) растет в экспоненте. Оптимальная цифра - 70-80 процентов. Гораздо более правильным подходом был бы поиск «узких» мест в процессе и ликвидация их. Попытка привести утилизацию людей к заветной цифре 100 ведет лишь в тупик.
Закон Паркинсона не отменен, но поставлен под сомнение. Конечно, все вышеизложенное не отменяет автоматически закон Паркинсона, но, как минимум, ставит под сомнение универсальность его применения и заставляет задуматься. Скорее всего, он действительно актуален в случае значительного увеличения времени, отведенного на работу, но может вести просто к катастрофическим последствиям в случае неверной его трактовки и использования в обратную сторону (значительное сжатие сроков).
